Οι βασικές λειτουργίες της δημόσιας διοίκησης έχουν θεμελιωθεί κατά τρόπο τέτοιο ώστε να εκτυλίσσονται σε σταθερά εξωτερικά περιβάλλοντα με ορατούς και γνωστούς κινδύνους μετρίων επιπτώσεων τους οποίους διοικούν οι σταθεροί πολιτικο-διοικητικοί θεσμοί και το προσωπικό του Κράτους. Ποτέ περισσότερο από όσο σήμερα, η δημόσια διοίκηση, οι λειτουργίες της και κατ’ επέκταση και οι κοινωνίες δεν ήταν περισσότερο εκτεθειμένες σε μη ορατούς ή απρόβλεπτους κινδύνους, σε ρευστές πολιτικοοικονομικές και άλλες συνθήκες, καθώς και σε νέες προκλήσεις, όπως είναι τα ακραία καιρικά φαινόμενα που εντείνονται σε ένταση και σε συχνότητα, ή οι απρόβλεπτοι κίνδυνοι για τη δημόσια υγεία και την ασφάλεια που μπορεί να έχουν σαρωτικές επιπτώσεις. Ο λόγος ύπαρξης της δημόσιας διοίκησης σταδιακά μεταβάλλεται και από σταθερό ανταποκριτή σε βασικές και ήπιες ανάγκες της καθημερινής ζωής των πολιτών, μετατρέπεται σε επιχειρησιακό λειτουργό και διαχειριστή συχνών και ταυτόχρονων κρίσεων σε διαφορετικά πεδία στα οποία η παραμικρή αστοχία μπορεί να αποβεί μοιραία για μεγάλες μερίδες πολιτών.
Σε αυτό το πλαίσιο της διαχείρισης των κρίσιμων γεγονότων, ο πολίτης αναπόδραστα κατοχυρώνει τον ρόλο του πιο απαιτητικού κριτή της δράσης της δημόσιας διοίκησης, εφόσον αυτός κυρίαρχα υφίσταται τις άμεσες και έμμεσες συνέπειες μία μέτριας ανταπόκρισης της πολιτικής και της δημόσιας διοίκησης στην κρίση. Πράγματι, η ελλειμματική ανταπόκριση της δημόσιας διοίκησης σε κρίσιμα γεγονότα ευρείας κλίμακας μπορεί να οδηγήσει σε καταβαράθρωση ακόμη και μίας ισχυρής και αποτελεσματικής δημόσιας διοίκησης η οποία μπορεί να εργαζόταν αποτελεσματικά κατά τη διάρκεια προγενέστερων συνθηκών. Η αδυναμία της δημόσιας διοίκησης τελικά, να ανταποκριθεί άρτια στα κρίσιμα γεγονότα, μεταβάλει τη στάση των πολιτών απέναντι στο Κράτος και τους καθιστά από ικανοποιημένους ή μέτρια ικανοποιημένους, σε δυσαρεστημένους και απογοητευμένους.
Οι νέες αυτές προκλήσεις και συχνές πλέον κρίσιμες καταστάσεις οδηγούν στη διαπίστωση ότι το μόνιμο και σταθερό προσωπικό δεν επαρκεί για να διαχειριστεί αποτελεσματικά τις πολλαπλές κρίσεις, αλλά ότι θα χρειαστεί, αναπόφευκτα, την ειδική γνώση και εμπειρία που κατέχουν επιστήμονες ή εμπειρογνώμονες ή Ακαδημαϊκοί που εξειδικεύονται στον επίμαχο τομέα που αφορά και απαιτεί λύση η εκάστοτε κρίσιμη περίσταση. Έτσι, τα αντανακλαστικά της δημόσιας διοίκησης θα πρέπει να είναι σε ετοιμότητα ώστε να εκκινήσει ο μηχανισμός παράλληλης υποστήριξης από πλευράς των ειδικών επιστημόνων και των ad hoc Επιτροπών που θα μπορέσουν αποτελεσματικότερα να διαχειριστούν την εκάστοτε κρίσιμη κατάσταση σε συνεργασία με το μόνιμο Δημοσιοϋπαλληλικό Σώμα. Περαιτέρω, σε όμοιες κρίσιμες καταστάσεις ως πιο άμεση κρίνεται η παρέμβαση της τοπικής κοινότητας (Δήμων), καθώς και των Μη Κυβερνητικών Οργανώσεων που μπορούν να επέμβουν ανά περίπτωση όπως θα αναλυθεί παρακάτω.
Διαχείριση των κρίσεων και θεσμικοί προβληματισμοί: το Συνεργατικό – δικτυακό μοντέλο διακυβέρνησης των κρίσεων σε συνδυασμό με την ιεραρχική προσέγγιση
Κάθε κρίση συνιστά μία επικίνδυνη κατάσταση που μπορεί να προκαλέσει ζημιές στους ανθρώπους, στα αγαθά ή στο περιβάλλον με αποτέλεσμα να κινδυνεύουν μεγάλες μερίδες της κοινωνίας, η ίδια η οικονομία της χώρας και το περιβάλλον. Θα λέγαμε ότι οι κρίσεις γενικά απαιτούν τη συντονισμένη δράση πολλαπλών παικτών που περιλαμβάνουν τους θεσμούς, τους οργανισμούς, την επιστημονική κοινότητα και τις εθελοντικές οργανώσεις οι οποίοι όλοι μαζί συνιστούν ένα σύστημα και ένα δίκτυο παραγόντων από τη δράση των οποίων θα κριθεί η αποτελεσματικότητα του εγχειρήματος της διαχείρισης της κρίσης. Αυτή ακριβώς η διαφορετικότητα στη φύση του εγχειρήματος της διαχείρισης των κρίσεων σε σχέση με τις πάγιες κυβερνητικές εργασίες, έχει ως συνέπεια, όταν οι βασικοί θεσμοί του Κράτους έρχονται αντιμέτωποι με μία κρίση, να παύουν να λειτουργούν υπό τη γνώριμη παραδοσιακή ιεραρχική μορφή διοίκησης, να εκφεύγουν του κυρίως ρόλου τους και να οδηγούνται σε μία οριζόντια, δικτυακή και συνεργατική μορφή δράσης. Γιατί, ο συγκεντρωτισμός της εξουσίας, κανονικά, παρατηρείται σε οργανώσεις που λειτουργούν σε σταθερά περιβάλλοντα, ενώ κατά τη διαχείριση της κρίσης απαιτείται να διαχυθεί η εξουσία οριζόντια σε συναρμόδιους ή ad hoc φορείς ή ακόμη και σε ιδιώτες που θα μοιράζονται ένα κοινό σκοπό : τη μείωση των αρνητικών συνεπειών της κρίσης και τον περιορισμό της σε μία όσο το δυνατόν μικρότερη κλίμακα. Εξ άλλου, οι κρίσεις απαιτούν άμεσες ενέργειες και αποκλεισμό της πιθανότητας εμφάνισης καθυστερήσεων που αναπόφευκτα προκαλούν οι επάλληλες εγκρίσεις στην αλυσίδα της κάθετης ιεραρχίας.
Υπό αυτό το πρίσμα λογικής, η καθιέρωση ενός τακτικού φορέα, δηλ. ενός Υπουργείου με σκοπό την «καλύτερη διαχείριση των κρίσεων» μάλλον αποτελεί ένα διφυούς χαρακτήρα θεσμό, καθότι, σε περίοδο κρίσης είναι αδύνατον να λειτουργήσουν αποτελεσματικά οι πάγιοι μηχανισμοί της κρατικής μηχανής με την κάθετη διαδικασία εγκρίσεων, ενώ ταυτόχρονα, να εντέλλονται να ανταποκριθούν με αμεσότητα στον κατεπείγοντα χαρακτήρα της κρίσης. Ένας μηχανισμός παραδοσιακού τύπου, όπως είναι ένα «Υπουργείο Κλιματικής Κρίσης και Πολιτικής Προστασίας» από τη φύση του αδυνατεί να διαχειριστεί μία πρόκληση που παρουσιάζει την ανάγκη ταχείας ανταπόκρισης, μπορεί όμως, ικανοποιητικά να σχεδιάζει και να παρακολουθεί τη στρατηγική περί διαχείρισης των πολλαπλών κρίσεων, αναθέτοντας τον επιχειρησιακό ρόλο σε καιρό κρίσης σε μία διακριτή δικτυακή δομή οριζόντιου και επιχειρησιακού χαρακτήρα με ικανότητα λήψης αποφάσεων. Η επικοινωνιακή πολιτική της εκάστοτε Κυβέρνησης να εμφανίζει τον αρμόδιο Υπουργό ως τον διαχειριστικό παράγοντα καλής διοίκησης της κρίσης, μάλλον προξενεί αμφιβολίες ως προς την ικανότητά του να επιδράσει αποτελεσματικά στην κρίση, παρά καλλιεργεί τη θετική εντύπωση μιας ικανοποιητικής και ολοκληρωμένης διαχείρισης της κρίσης. Πράγματι και με αφορμή την περίπτωση της κακοκαιρίας «Ελπίδα» στη χώρα μας διαπιστώθηκε ότι ένα Υπουργείο διαχείρισης κρίσεων, ενώ φαινομενικά καθησυχάζει τον πολιτικό κόσμο και ίσως και την κοινωνία μαζί, δεν αποτελεί ικανή και αναγκαία συνθήκη για την «καλή» διοίκηση κρίσεων. Τουναντίον, η διαπιστωμένη απουσία της χαρτογράφησης των ενδιαφερομένων μερών και εκπροσώπων των επιστημονικών κοινοτήτων (Freeman et al. 2010) που άμεσα και έμμεσα θα έπρεπε να ενεργοποιηθούν κατά την εξέλιξη της κρίσης, ακόμη και των οργανώσεων της κοινωνίας των πολιτών που θα έπρεπε να συνδράμουν τους ζημιωμένους πολίτες, συνετέλεσαν σημαντικά στην αποτυχημένη διοίκηση της όλης κρίσιμης κατάστασης.
Υποδείγματα διαχείρισης της κρίσης από άλλες χώρες κατέδειξαν ακριβώς ότι τη διαχείριση της κρίσης και συνεπώς την ενημέρωση της κοινωνίας αναλάμβαναν αντίστοιχα οι άμεσα και καθ’ ύλην αρμόδιοι διαχειριστές της που δεν ήταν άλλοι από τους επιχειρησιακούς υπεύθυνους. Έτσι, στην περίπτωση του βομβαρδισμού της πόλης της Οκλαχόμα (1995) εφαρμόστηκε επιτυχώς το «Incident Command System» (ICS) (σύστημα εντολών κρίσιμου γεγονότος) δηλ. το σύστημα εκείνο κατά το οποίο ορίστηκε ένας συντονιστής από το τοπικό τμήμα της Πυροσβεστικής ο οποίος ήταν το σημείο επαφής και ο εντολέας όλων των ενεργειών από πλευράς των συναρμόδιων δημοσίων υπηρεσιών, των εθελοντικών οργανώσεων και λοιπών εμπλεκομένων. Αυτός επίσης ενημέρωνε αρμοδίως την κοινωνία στις συχνές επίσημες ανακοινώσεις. Επιπλέον, οι αντίστοιχοι φορείς που εμπλέκονταν στην κρίση είχαν εντοπιστεί εγκαίρως πριν το ξέσπασμα της κρίσης, ενώ η μεταξύ τους, προ της κρίσης, αλληλεπίδραση και ανεπτυγμένη εμπιστοσύνη διευκόλυνε τη διαχείριση της κρίσης κατά την προοδευτική εξέλιξή της. Ακολούθως, την ώρα της κρίσης, οι ήδη διαμορφωμένες μεικτές επιτροπές διαχείρισης κρίσεων ενεργοποιούνται και υλοποιούν τα σχέδια που έχουν ήδη επεξεργαστεί στην περίοδο ύφεσης.
Κατά τη θέσπιση ευέλικτων σχημάτων που απαρτίζονται από συντονιστικές οριζόντιες ομάδες ή Επιτροπές εμπειρογνωμόνων και διαχειρίζονται «λεπτό προς λεπτό» την κρίση, λαμβάνεται υπόψη ότι ο συντονισμός είναι αντιστρόφως ανάλογος του αριθμού των φορέων που συμμετέχουν (Rammata, 2021). Στο πρότυπο του συστήματος διαχείρισης της κρίσεως της Οκλαχόμα υπήρχε μία γραμμή εντολής, με παράλληλη αναγνώριση του μοιράσματος (διάχυσης) της εξουσίας ιδιαίτερα κατά την εξέλιξη της κρίσης. Πρόκειται δηλ. για ένα σύστημα που συνδύαζε επιτυχώς το συνεργατικό μοντέλο διακυβέρνησης (Provan et al. 2007, 2008) με το ιεραρχικό υπό την έννοια ότι ένας αρμόδιος εντολέας και εκπρόσωπος του πιο εμπλεκόμενου φορέα αναλάμβανε την τελική ευθύνη των αναλαμβανόμενων ενεργειών και έδιδε εντολές υπό τη γενικότερη εποπτεία της κεντρικής διοίκησης στην οποία λογοδοτούσε κατά την ολοκλήρωση του έργου. Το ερώτημα ποιος είναι πραγματικά ο υπεύθυνος θα ήταν ένας συνεχής προβληματισμός εάν δεν υπερτερούσε ένας φορέας (π.χ. στις φωτιές η Πυροσβεστική, κ.ο.κ.) που θα νομιμοποιούνταν να αναλάβει την τελική ευθύνη έπειτα από εκτίμηση των πληροφοριών που αντλούνταν από όλους τους συμμετέχοντες φορείς και οργανώσεις.
Όλες οι ανωτέρω συντονισμένες ενέργειες οδηγούν στην καλύτερη διαχείριση της κρίσεως και στη διοίκηση μίας κρίσιμης κατάστασης που είναι από τη φύση της ένα δύσκολο εγχείρημα και απαιτεί πολλαπλές διαχειριστικές ικανότητες.
Από την πρόληψη, στη διαχείριση και την αποσόβηση της κρίσης
Σε ένα πρώτο στάδιο, η στρατηγική της διαχείρισης της κρίσης περιλαμβάνει κυρίαρχα και πρωταρχικά τη μείωση της πιθανότητας εμφάνισης κρίσεων, τον εντοπισμό των πιθανών κινδύνων και την έγκαιρη πρόγνωσή τους. Στην περίπτωση της κακοκαιρίας «Ελπίδα» ο έγκαιρος εντοπισμός του κινδύνου επιτεύχθηκε με την εμπρόθεσμη πρόγνωση από την Εθνική Μετεωρολογική Υπηρεσία των εξαιρετικά ακραίων καιρικών συνθηκών που ήταν επικείμενες. Θα έλεγε όμως κανείς ότι απουσίασε κατόπιν τούτου, η διάδραση και η συστηματική επικοινωνία των δημοσίων λειτουργών από τη μία μεριά και των επιστημόνων-εμπειρογνωμόνων από την άλλη, ώστε εναρμονισμένα κατά την εξέλιξη της κακοκαιρίας να τίθενται σε εφαρμογή οι επόμενες πρωτοβουλίες (οι οποίες θα έπρεπε να είναι χαρτογραφημένες à priori), όπως εκτενώς αναφέρθηκε πιο πάνω. Έτσι, η επιβεβαιωμένη δυσμενής πρόγνωση καιρού θα έπρεπε να είχε οδηγήσει σε συντονισμένα προληπτικά μέτρα από τους καθ’ ύλην αρμόδιους φορείς : απαγόρευση κυκλοφορίας βαρέων οχημάτων (Υπ. Υποδομών και Μεταφορών), αύξηση των περιπολιών και της επιτήρησης (Υπ. Προστασίας του Πολίτη), αλλαγή ωραρίου των δημοσίων υπηρεσιών (Υπ. Εσωτερικών), χρήση της εξ αποστάσεως εργασίας για το δημόσιο και τον ιδιωτικό τομέα (Υπ. Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων), ενημέρωση του κοινού μέσω μαζικών μηνυμάτων για την ανάγκη πρόβλεψης των αναγκαίων προμηθειών για τα νοικοκυριά (Yπουργός αρμόδιος για θέματα Επικοινωνίας και Ενημέρωσης), ειδικές προειδοποιήσεις σε στοχευμένα κοινά όπως οι ασθενείς ή λοιποί εξαρτώμενοι από φαρμακευτικές αγωγές (Υπ. Υγείας), κ.ο.κ..
Για την τοπική αυτοδιοίκηση στο πρώτο στάδιο της πρόληψης της κρίσης εντάσσονται πλήθος ενεργειών όπως: 1) το κόψιμο δέντρων, ο καθαρισμός δασών, ρεμάτων, φρεατίων, τα αντιπλημμυρικά έργα κ.ά., 2) η προμήθεια του κατάλληλου εξοπλισμού: σύγχρονα εκχιονιστικά μηχανήματα, απαιτούμενα εργαλεία και μέσα αντιμετώπισης κρίσεων, π.χ. αλάτι, καύσιμα, άδειες κίνησης, συστήματα αυτόματης πυρόσβεσης, ιατρικός εξοπλισμός για άμεση επέμβαση σε κρίσεις κ.ά., 3) δράσεις που σχετίζονται με την ετοιμότητα για παρέμβαση ειδικά εκπαιδευμένου προσωπικού και σε συνάφεια με το είδος των εντοπισμένων κρίσεων (π.χ. περιβαλλοντολόγοι, σεισμολόγοι, κ.ά.). Ακόμη, πιο αναλυτικά, τα επιχειρησιακά σχέδια ανταπόκρισης σε πιθανές κρίσεις που επεξεργάζονται πριν την κρίση αφορούν : στην εξασφάλιση της διαθεσιμότητας όλων των αναγκαίων μέτρων ασφαλείας ανά κίνδυνο, στην προσαρμογή της εφαρμογής των διαθέσιμων μέσων και των εργαλείων στους κινδύνους και στις καταστροφές (π.χ. κατανομή των κουβερτών, σκηνών, μέσων ατομικής προστασίας, γιλέκων, φακών, διανομή πακέτων φαγητού, πακέτων για την προσωπική φροντίδα, ιατρικό εξειδικευμένο προσωπικό που θα είναι on-call, άνοιγμα-κλείσιμο δρόμων, απαγόρευση μετακινήσεων κ.ά.).
Σε ένα δεύτερο στάδιο, η διαχείριση της κρίσης εστιάζει στη μείωση των δυσμενών επιπτώσεων που σημειώνονται κατά την ανάπτυξη της κρίσης και στον περιορισμό του εύρους της επίπτωσής της. Για τον σκοπό αυτό, στο στάδιο του οργανωτικού σχεδιασμού της διαχείρισης της κρίσης πριν το ξέσπασμά της, λαμβάνουν χώρα όλες εκείνες οι απαραίτητες ενέργειες, στο πλαίσιο των οποίων σε επιτελικό επίπεδο, οι συναρμόδιοι θα πρέπει να εντοπίσουν ανά κίνδυνο ποιοι είναι οι άμεσα εμπλεκόμενοι φορείς σε κεντρικό, περιφερειακό και δημοτικό ή τοπικό επίπεδο, καθώς και σε επίπεδο τομεακών φορέων (π.χ. πολιτική προστασία, πυροσβεστική, αστυνομία, εθελοντικές οργανώσεις, κ.ά.), να τους αναγνωρίσει και να κατανείμει ανά κατηγορία τις δράσεις εκείνες που θα κληθεί να αναλάβει βάσει αρμοδιοτήτων κατά την ανάπτυξη της κρίσης. Οι ενέργειες αυτές, είναι σημαντικό όπως επισημάνθηκε, να υλοποιούνται πριν την κρίση οπότε και να συμφωνούνται οι κατάλληλες δράσεις και ο μηχανισμός επικοινωνίας μεταξύ των εκπροσώπων των φορέων, ώστε την ημέρα της κρίσης, και αφού έχει διαπλαστεί ένα άριστο επίπεδο διαβούλευσης (Ραμματά, 2021), επικοινωνίας και εμπιστοσύνης μεταξύ των συναρμόδιων φορέων, απλά να υλοποιούνται τα εν λόγω εγκεκριμένα σχέδια και να προσαρμόζονται στις αναδυόμενες ειδικές φάσεις της κρίσης όπως αυτή εξελίσσεται. Η ανωτέρω πρακτική, οδηγεί σε παγίωση ενός μηχανισμού εσωτερικής επικοινωνίας μεταξύ των δρώντων αρμοδίων υποκειμένων για την εκάστοτε κρίση, ώστε κατά τη διάρκεια της κρίσης να είναι ευχερής η μεταξύ τους επικοινωνία, συνεννόηση και έγκαιρη ανταπόκριση. Σίγουρα δεν πρόκειται για ένα σχέδιο άμεσα εφαρμόσιμο για κάθε περίπτωση («one fits for all») π.χ. εκκένωση των χωριών κάθε φορά που πλησιάζει η φωτιά, αλλά για προσαρμογή του σχεδίου στις ειδικές τοπογεωγραφικές συνθήκες κατά τη φάση επιχειρησιακής εφαρμογής. Την ανωτέρω αναφερόμενη χαρτογράφηση των αρμόδιων φορέων και των εκπροσώπων τους αναμένεται να εφαρμόσουμε κατά την εξέλιξη της κρίσης (στο αμέσως επόμενο στάδιο).
Εφόσον, δεν έχουν υλοποιηθεί οι ανωτέρω ενέργειες πριν το ξέσπασμα της κρίσης είναι σχεδόν ανέφικτο να υλοποιηθούν κατά την εξέλιξη της κρίσης όταν οι δυσάρεστες συνέπειές της διαδέχονται η μία την άλλη και η αβελτηρία της κρατικής μηχανής οδηγεί τους ιθύνοντες, είτε σε αμηχανία, είτε σε ανεπιτυχείς-σπασμωδικές κινήσεις εντυπωσιασμού. Επ’ ουδενί, η ανάπτυξη της κρίσης δεν είναι η κατάλληλη περίοδος, ούτε για την αναζήτηση των φορέων αυτών και των εκπροσώπων τους (των ενδιάμεσων διοικητικών επιπέδων από την κεντρική διοίκηση, έως τον Δήμο όπου εξελίσσεται η κρίση), ούτε για την αναγνώριση των νομίμων εκπροσώπων τους. Η απουσία καταγραφής των συναρμόδιων φορέων και των εκπροσώπων ανά φορέα δίδει αφορμή για μετατόπιση ευθυνών από τον ένα φορέα στον άλλο και για αποποίηση της τελικής ευθύνης για την προδιαγεγραμμένη αποτυχία. Ο χρόνος απαιτεί την καλύτερη δυνατή διαχείρισή του επ’ ωφελεία των ενδιαφερομένων μερών της κρίσης.
Σε ένα τρίτο στάδιο, προτείνεται να αναπτυχθούν τα ειδικά τομεακά επιχειρησιακά σχέδια πρόληψης και αντιμετώπισης της κρίσης σε συνεργασία με τους συναρμόδιους φορείς, την τοπική αυτοδιοίκηση, αλλά και τις Μη Κυβερνητικές και εθελοντικές οργανώσεις. Οι ευθύνες αναζητούνται κυρίως στην τοπική αυτοδιοίκηση γιατί αποτελεί το πιο άμεσο και κατάλληλο θεσμικά διοικητικό επίπεδο για την ταχεία ανταπόκριση σε κάθε είδους κρίση, τουλάχιστον κατά τις πρώτες κρίσιμες ώρες για την έκβασή της.
Οι στόχοι μας στη φάση αυτή είναι κυρίως: α) διαχειριστικοί: να τεθεί σε εφαρμογή ένα πλάνο που να δουλέψει κατά την εξέλιξη της κρίσης, ενώ ταυτόχρονα να γίνεται σωστή κατανομή ρόλων, ανταλλαγή κρίσιμων πληροφοριών και διαχείριση των διατιθέμενων πόρων, β) παιδαγωγικοί: διατήρηση και ανάπτυξη των κατάλληλων συνεργασιών και συντονιστικών ενεργειών που θα εξομαλύνουν τη διαχείριση της κρίσης, αλλά και γ) νομικοί: ώστε να γίνει σωστή προσέγγιση των νομικών συνεπειών που προκύπτουν από την κρίση όπως διαχείριση αιτημάτων για αποζημιώσεις, επίρριψη ευθυνών, κ.ά..
Κατά τη φάση αυτή, ενεργοποιούνται οι αρμόδιοι φορείς όπως εκτενώς αναφέρθηκε, καθώς και οι συναφείς ομάδες της κοινωνίας των πολιτών ανά τομέα δράσης. Όπως εκτέθηκε ανωτέρω, κατά την εξέλιξη της κρίσης δεν υπάρχει χρόνος για σχεδιασμό και περισυλλογή, αλλά για προσαρμογή των ήδη έτοιμων σχεδίων ανταπόκρισης κρίσεων στις ειδικές συνθήκες που υπαγορεύει η κρίση κάθε φορά. Ο βαθμός συνεννόησης και η ταχύτητα εναρμονισμένης ανταπόκρισης μεταξύ των συναρμόδιων φορέων, η κρίσιμη κατανομή ρόλων μεταξύ τους και η διαχείριση των διατιθέμενων πόρων και λοιπών εργαλείων για τη διοίκηση της κρίσης (που θα έχουν ήδη αναπτυχθεί στη φάση του σχεδιασμού) θα οδηγήσουν στην επιτυχή διαχείριση της επιχειρησιακής προσέγγισης της κρίσης, στην αποσόβησή της και στην ομαλή μετάβαση στην προ της κρίσης κανονικότητα.
Στη φάση της διαχείρισης της κρίσης, η παρέμβαση των ομάδων της κοινωνίας των πολιτών θεωρείται καταλυτική για την εν εξελίξει κρίση. Και είναι καταλυτική όχι μόνο γιατί οι οργανώσεις των πολιτών διαθέτουν την εξειδικευμένη γνώση και τα απαιτούμενα «επιπλέον χέρια» των μελών της κοινωνίας που μπορούν να συνδράμουν την κρατική-τοπική πρωτοβουλία, αλλά και γιατί έμμεσα έτσι, οι κοινωνίες συμπράττουν και συμβάλουν στη διαχείριση και στη μετρίαση των αρνητικών συνεπειών της κρίσης για την οποία αναλαμβάνουν και οι ίδιοι ενεργό ρόλο και ευθύνη. Είναι χαρακτηριστικά τα παραδείγματα επιτυχούς συνέργειας κρατικών φορέων και φορέων της κοινωνίας των πολιτών στην Ελλάδα (π.χ. πυρκαγιά στο Μάτι) και στο εξωτερικό. Επίσης, για παράδειγμα, στην Αμερική για τη διαχείριση του τυφώνα «Κατρίνα» συνεργάστηκαν 500 οργανώσεις των πολιτών με τις αρμόδιες Αρχές. Ειδικά στην περίπτωση της διαχείρισης του τυφώνα «Katrina» (Moynihan, 2007) o τεράστιος αριθμός των αναγκαίων εργασιών οδήγησε στη δημιουργία πολλών δικτύων εντός του ευρύτερου δικτύου οι οποίοι ασχολήθηκαν σε μία μεγάλη έκταση με πολυπληθείς στόχους όπως ήταν : η εκκένωση, η παράδοση υλικών, η ανάκτηση σορών και η παροχή υπηρεσιών νεκροτομείου, οι ιατρικές υπηρεσίες, η δημόσια ασφάλεια, η αποκατάσταση επικοινωνιών και ενέργειας, η αναζήτηση συγγενών, η διάσωση και προσωρινή στέγαση. Εδώ, υπήρξαν θέματα συντονισμού μεταξύ των μερών των δικτύων, διαφωνίες σχετικά με το «τί» έπρεπε να γίνει από «ποιους», ενώ εντοπίστηκαν και περιπτώσεις μεμονωμένων οργανισμών που λειτουργούσαν αποσπασματικά και όχι συντονισμένα με τους υπόλοιπους. Σε ένα άλλο παράδειγμα, ο βομβαρδισμός στην πόλη της Οκλαχόμα στις 19 Απριλίου του 1995, στις 09:02, που προκλήθηκε από ένα νοικιασμένο φορτηγό Ryder με 4.800 κιλά εκρηκτικά τα οποία πυροδοτήθηκαν δίπλα στο Κτίριο Alfred P. Murrah Federal οδηγώντας στην καταστροφή περίπου του ενός τρίτου του κτιρίου όπου υπήρχαν περίπου 600 εργάτες και 250 επισκέπτες (MIPT, 2002). Η επίθεση οδήγησε σε θάνατο 168 άτομα, ενώ πάνω από 426 άτομα τραυματίστηκαν και νοσηλεύτηκαν σε τοπικά Νοσοκομεία. Η ανταπόκριση ήταν άμεση από το τοπικό εθελοντικό Σώμα του Ερυθρού Σταυρού το οποίο κατέφθασε με εθελοντές του στο σημείο μέσα στα πρώτα επτά (7) λεπτά μετά την έκρηξη, ενώ την πρώτη μισή ώρα διατέθηκαν περισσότεροι εθελοντές από αυτούς που θα μπορούσε να διαχειριστεί. Επίσης, εκπρόσωπος του Ομοσπονδιακού Γραφείου Ερευνών (FBI) βρισκόταν επίσης άμεσα στο σημείο της πυρκαγιάς και το Κρατικό Επιχειρησιακό Κέντρο Έκτακτης Ανάγκης ήταν πλήρως λειτουργικό. Ο κ. Γκάρι Μαρς (Gary Marrs) επικεφαλής της Πυροσβεστικής Υπηρεσίας της Οκλαχόμα διαπίστωσε γρήγορα ότι το Incident Command System (ICS) θα έπρεπε να εφαρμοστεί άμεσα για την καλύτερη διαχείριση της κρίσης, δηλ. το πολυμερές οριζόντιο συντονιστικό σχήμα που επεξηγήθηκε ανωτέρω με τους εκπροσωπούμενους (προκαθορισμένους) φορείς και με συντονιστή τον εκπρόσωπο της τοπικής Πυροσβεστικής Υπηρεσίας.
Στο τέταρτο στάδιο της διαχείρισης της κρίσης γίνεται καταγραφή των αποτελεσμάτων και των γνώσεων που ανακύπτουν από την κρίση ώστε να επισημανθούν τα θετικά και αρνητικά σημεία κατά τη διαχείρισή της. Η παράλειψη αυτής της φάσης μπορεί να οδηγήσει σε εμφάνιση των ίδιων λαθών στο μέλλον.
Οι ανωτέρω φάσεις και σχολιασμοί για τη διαχείριση των κρίσεων αποτελούν σημεία προβληματισμών αλλά και αναφορές καλών πρακτικών που έχουν ήδη επισημανθεί στη διεθνή βιβλιογραφία και μπορούν να αποτελέσουν έναυσμα για εμβάθυνση της συζήτησης σχετικά με τη διαχείριση των κρίσεων στη χώρα μας. Η παράβλεψη των ουσιαστικών παρεμβάσεων των ειδικών και εμπειρογνωμόνων, η παραγκώνιση της πρακτικής της δικτυακής και οριζόντιας συνεργατικής διακυβέρνησης των κρίσιμων γεγονότων προς όφελος του συγκεντρωτικού μοντέλου διακυβέρνησης της κρίσης, η έλλειψη καταγραφής σε μητρώα των εθελοντικών οργανώσεων ανά τομέα δράσης, η αδυναμία της πολιτικής ηγεσίας να αποσυρθεί κατά τη διαχείριση των κρίσεων από το επιχειρησιακό σκέλος τους, η έλλειψη των απαιτούμενων πόρων για τη διαχείριση των κρίσεων για την τοπική αυτοδιοίκηση α΄ βαθμού, αποτελούν σημεία για προβληματισμό που αν μεταβληθούν μπορούν να οδηγήσουν σε μετριασμό των αρνητικών επιπτώσεων των κρίσεων στο άμεσο μέλλον. Οι επιπτώσεις από την πλημμελή διαχείριση των κρίσεων είναι δραματικές, κυρίως για την κοινωνία και για τα αδύναμα μέλη της και σκόπιμο είναι να αναληφθούν αρμοδίως δράσεις ώστε να ξεπεραστούν οι εντοπισμένες αδυναμίες κατά τη διαχείριση των κρίσεων.
Βιβλιογραφικές αναφορές (ενδεικτικά)
- Freeman, R., Edward, Jeffrey S., Harrison, Andrew C. Wicks, Bidhan Parmar, Simone de Colle (2010), Stakeholder Theory: The State of the Art, New York: Cambridge University Press
- Provan, Keith G., Amy Fish, and Joerg Sydow (2007), «Interorganizational networks at the network level: A review of the empirical literature on whole networks», Journal of Management, 33:479–516
- Provan, Keith G., and Patrick Kenis (2008), «Modes of network governance: Structure, management and effectiveness», Journal of Public Administration Research and Theory, 18:229–52
- Rammata Μ. (2021), «Lessons learned from the impact assessment of covid-19 on public administration and human resources», Chapter in the book : The Impact of COVID-19 on Human Resource Management, Ed. ProudPen, ISBN : 978-1-8381524-4-4 https://doi.org/10.51432/978-1- 8381524-4-4_9
- Ραμματά, Μ. (2021), Δημόσιες πολιτικές – Πολίτες και διαβούλευση στην Ελλάδα και το εξωτερικό, Εκδ. Νομική Βιβλιοθήκη, σελ. 210, ISBN : 978-960-654-418-7
- Moynihan, Donald P. (2007), From forest fires to hurricane Katrina: Case studies of incident command systems. Washington, DC: IBM Center for the Business of Government
- Oklahoma City National Memorial Institute for the Prevention of Terrorism (MIPT) (2002) Oklahoma City seven years later: Lessons for other communities https://www.govinfo.gov/content/pkg/CHRG-105hhrg45289/html/CHRG-105hhrg45289.htm (πρόσβαση 20/02/2022)
Δρ. Μαρία Ραμματά
Ειδικός επιστήμονας στο δημόσιο τομέα, Διδάσκουσα Δημόσια Διοίκηση στο Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο και στην Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης
